药品零售业发展到今天，经历了低价、大卖场、多元化、大健康、高毛利等一系列的变迁。如今，很多药品零售企业都在思考，未来连锁药店的核心经营能力到底是什么?未来药品零售市场的竞争将会在哪个方向哪个层面展开?自己的企业应该重点去提升什么能力以应对未来的市场竞争?信息化的连锁管理软件系统的创新是必要的，也是不可小觑的，很多零售药店也在纷纷效仿连锁管理软件系统的信息化，不管是零售药店还是连锁企业，创新的核心到底是什么呢?可以维持一个企业的未来发展方向。
企业变革与创新能力
这是一个快速变化的时代。不思变革，不求进取会使企业走向衰败与灭亡。企业变革与创新能力不是药品零售企业独有的未来需要具备的核心能力，但却是药品零售企业未来必须具备的能力。
企业的综合创新能力
在未来社会，创新是一种企业文化、创新是一种企业运行机制，是一种综合能力，也是企业的生存之道。因此，建立创新型的企业，是企业未来最重要的工作。创新能力也是企业最重要的一种能力。而企业要具备创新能力，应做到的有如下一些方面。
一是组织学习能力。这部分重要的是企业高层管理团队的学习能力和企业整体的组织学习能力。在连锁药店具备的操作实务里，要做到具备良好的学习能力。企业应该具备的又包括市场调查能力、情报收集能力、分析研究能力、知识管理与共享能力、组织快速学习能力、健全的培训系统、学习与个人绩效及成长相匹配的人力资源体系及学习型文化的培养等等。如果企业不具备最基本的学习能力，在过去并未投入很大的人力物力进行学习型组织的建设，那企业要成为创新型组织基本是不可想象的。
二是模仿能力。模仿能力是这个时代非常重要的一种能力，这是一个社会集体创新的时代。对每个企业而言，并非什么创新都得自己来做，把别人的创新快速模仿到自己的企业运用中来，才是企业变革最主要的部份，企业大量的变革是以模仿为核心的。大量一流的企业首先具备的是模仿能力，比如三星、腾讯、小米，这些企业具备的首先都是强大的模仿能力。因为建立了一套超强的模仿能力，这些企业就站在了时代的最前沿。具备模仿能力意味着企业具备了强大的情报收集能力、学习能力、快速的产品开发能力及市场推广能力等等。这些企业一方面能够快速模仿;另一方面，能够把模仿的产品或商业模式在市场推广中做得甚至比原创者还好。因此，模仿能力是企业未来非常重要的一项核心能力。
三是迭代创新能力。企业只会学习和模仿还是不够的。因为这样，企业还是可能会慢别人半拍。而有些业务，慢半拍就意味着全输。要进行迭代创新，首先对全世界的各种相关创新要了如指掌。更重要的是要选定迭代创新的标靶。企业的资源是有限的，能力是也有限的。更重要的是，每个企业的业务模式、竞争力发展及战略是不一样的。创新的项目一定要与企业的战略和业务相匹配。因此，选定创新靶向并持续地在靶目标上进行创新推进，是企业要持续提升的一种能力。具备这项能力的企业就有机会在未来的发展中占据领先地位。而这里还有一个非常重要的因素就是技术创新。商业模式的创新及观念创新都是比较容易做到的，但技术创新却并不容易模仿。特别是一些关键技术，可以在一定时期内维持着一定的领先地位，与竞争对手拉开差距。
战略变革
随着未来社会、消费者及竞对手的快速变化，企业将会面临快速的战略调整与变革。过去制定一项战略持续多年推进的模式以难以适应未来的社会，诺基亚等这样的大企业就是在这一个基本点上倒下的。在苹果等公司快速推出智能手机及各种运用的时候，诺基亚却非常迟缓地推动产品战略的调整，而且慢得让人惊叹。药品连锁店现在同样面临一系列的挑战。如果不能够快速进行调整，未来将可能输得一败涂地。
组织变革能力
组织变革一向是企业变革中非常困难的一项变革。它需要解决如下问题：
一是组织变革会对原有的经营管理产生什么样的影响。这是一个未知数。一旦没变好，不仅未来新的业务体系搭建不起来，连原有的业务也会受到重大影响，最终让变革只得到负面的结果。而很多变革往往是不可逆的。一旦走上一条错误的道路，难以回头，而我们事先并不知道变革的结果。在组织变革过程中，会有新闻组织机构产生，对原有的组织机构进行调整。同时，也会产生很多新的岗位，取消很多原有的岗位。各组织的功能、责权及工作关系都需要进行全面的梳理。小企业处理起来比较方便，而如果是一个大的企业，组织的变动会比较大，那对整个企业的影响也会大幅增加。这样，在变革过程中出现错误的可能性就大幅增加。这需要企业有非常强的组织设计能力与组织变革能力，不具备这样能力的企业可能在变革中全面失控。
二是组织人员的变革能力。这是另外一个核心能力，也是变革失败的一个很重要的原因。人是组织系统中最复杂的要素。因为在此过程中，涉及到变革中的每个人的利益问题、价值观问题、情感问题、习惯问题及能力问题。历史上很多重大的变革最终问题都出在人的问题上。做好了，个人积极向上，企业蒸蒸日上。做得不好，企业充满负能量。因此，在企业变革中，对人的观念变革、能力改变、岗位变革及利益的综合平衡等问题的处理，也是企业变革中需要具备的一项非常重要求能力。它对企业的综合成熟度是一个全面的考验，是过去企业组织管理能力与人力资源管理能力持续积累的结果。它要求企业过去有建全的组织管理系统、岗位系统、培训系统，需要企业过去具有良好的组织分工，责权清晰，需要企业有良好的人力资源评价系统、需要企业员工有持续的职业生涯规划、需要企业有良性的企业文化。这一切，都是企业原有综合实力沉淀的结果。
业务模式变革的能力
企业的业务必须随着市场的变化而进行变革。这是一个企业生存的基本能力。如果市场变化了，而企业却无动于衷，不做有效的变革，那企业最终一定会逐渐被消费者抛弃。而要进行业务模式的变革。又必须处理好相关的很多问题。
一是新模式与老模式的利益平衡问题。很多新的业务模式是与老的业务相冲突的，甚至会损害原有的业务、原有的市场，丧失本来应得的利益。比如线上线下一体化业务。如果线上与线下统一价格。就可能损失原有线下业务的利益。包括相关业务人员的利益分配问题。在业务进行转移的过程中，一旦原有的业务从线下转到线上，那线下的业务人员的利益就会受到损害。其一定会对这种业务的转移进行抵制，从而让这样的业务转变受到阻碍。
二是消费者培养的问题。在进行业务模式变革的过程中，有一个非常重要的参与者就是消费者。在变革过程中，消费者也会受到很大的影响，包括要改变其消费渠道、消费习惯、甚至要培训消费者的购物技能。如果要让其学习网络购物，将会遇到很大的困难。顾客会很不适应，企业可能因此而丧失了这些顾客，从而给企业带来风险。因此，如何把企业的业务模式变革与消费者教育良好地结合起来，将是企业需要培养的一项重要能力。
企业的业务流程重组与管理变革能力
所有的变革，最终都会带来相应的业务流程重组与管理变革。否则，变革就不能落地到实际业务中去。
一是业务流程重组。一旦业务模式变了，业务流程一定会随之而改变。企业应具有快速的业务流程重组的能力。包括企业内部的信息流、单据流、物流、现金流、工作流等各个方面都要进行全面的改造。哪一个流程跑不通或者阻滞，都会给企业的经营管理带来问题。而这些流程过去很多都已是固化在企业的经营管理体系的，比如固化在企业的信息系统里的流程，要进行改变，往往伤筋动骨。需要企业投入大量的人力物力改行改造。
二是管理变革。在企业的业务模式和业务流程都发生改变以后，不可避免的是企业管理的变革。管理的理念会发生变化，管理的重点会发生变化，工作的责权会发生变化，工作标准会发生变化，内控体系会发生变化。所有这一切都应该围绕着新的企业战略、企业商业模式及业务模式进行调整。对企业而言，这些改变往往比新建一套管理体系还困难。因为它在新建一套管理体系之前，需要拆除原有的很多管理体系。
企业的执行力
企业变革是一项非常困难的事。每一项变革是否最终能够得到有效的推行，取决于企业的综合执行能力。执行力是一个企业最基本的核心能力。连执行力都没有的企业根本就不可能进行企业变革。
对很多企业而言，企业的创新与变革管理能力将会是最重要的核心能力。这样的能力随着世界的快速变化，正变得越来越重要。具备良好创新与变革能力的连锁药店，未来一定会在竞争与发展中处于优势地位。
核心能力十：
生态圈资源整合能力
这个时代早已不是一个企业单打独斗的时代。世界正以各种不同的方式从各种维度进行融合。从军事到经济，从宗教团体到社会组织，从国家到区域，从企业到行业，不一而足。大到联合国、北约、欧盟、东盟、亚太经合、金砖五国，小到行业协会，企业战略联盟。各种形式的组织，源于各种资源整合的需求。在整合的过程中，原有的单一组织将有机会获得远超出其本身能力的各种资源的接入，从而使组织能力得到成倍的放大。
药品零售行业正处于一个全新的发展时期。在这个时期，企业面对的情况与过去相比已发生了很大的变化。而一个企业的综合竞争力也不再只是企业本身的综合实力，而是这个企业通过资源整合形成的一个更大范围、更全维度的整体能力。其最主要的表现，就是整个生态圈的资源整合能力。药店的生态圈包括了药店的供应链体系，从药材种植到药品生产到批发到零售;包括了医药的行业体系，从医院到社区卫生院到个体诊所到更广泛的健康类业务系统如康复中心、体检中心甚至是美容养生机构等，还有其它的药店及药品电商销售企业;包括了与销售相关的各种机构，如政府医疗保险和商业保险、媒体、地图运用、社区;包括了与资本相关的关系，如银行、投资者、债权债务关系等。这些关系中，每一种关系建好了，都可以让企业的经营竞争力加分，哪一方面没建好，都可能影响企业的综合竞争力。生态圈资源整合的能力包括了如下一些方面。
生态圈的结构性关系
企业与生态圈的结构性关系是生态圈资源整合的基础。原则上与生态圈企业及组织的关系越近、协作性越好，生态圈的范围越宽，企业在未来的综合竞争力就越强。这种关系有几个层面。
一是资本层面的合作。企业和生态圈的企业建立了资本层面的合作关系，那合作就成为一种紧密关系。因为双方已经成为了严格意义上的利益共同体。在合作过程中，双方利益高度相关，能够形成高度协同的一致战略。比如一家大型的线上医药电商与一家大型的连锁药店如果形成紧密的合作关系，那他们在市场竞争中就具备了较强的综合竞争力。而在这种关系中，合作双方持有对方的股权比例越高，则协作性越高。因此，一家连锁药店如果能够控股、参股那些与其具有紧密业务相关关系的企业，那企业就会在综合竞争力上战据优势。
二是战略层面的合作。这样的合作关系没有资本层面的合作，但合作双方的业务高度互补。甚至双方的业务必须搭建在另一家的核心业务之上才能发挥最大优势。这样，双方应该进行更深层次的业务合作。一方的战略制定匹配另一方的战略制定，双方在一部份企业战略制定中以对方的战略进行契合。同时，也根据对方的战略调自己的战略规划，这也是一种较深层的企业生态圈融合。
三是多维度的合作关系。两个企业如果没有资本层面的合作，也没有战略层面的合作，那可以发展的还有多维度的合作关系。比如一个药厂与一个药店的合作，不只可以进行商品销售的合作，还可以共同进行市场调查、整合营销、顾客服务和管理等等多方面的合作。未来的连锁药店应该具备与各种合作企业进行多维度合作的能力，这些合作将使企业在未来具备更强的竞争力。
四是一般性的合作。有很多企业，现在的连锁药店是没有与其建立合作关系。在连锁药店未来的经营中，应努力把自己合作的生态圈尽量放大。哪怕不是深入合作，也比没有合作好。比如和商业保险公司的合作、和社会公共服务公司的合作，包括交水电费、煤气费、电话通迅费、公交卡充值等。这些业务的接入，将使企业具有很多的顾客合作点，将会带来更多的销售机会。未来，连锁药店要取得优势，认真研究并发展企业的生态圈是一个非常重要的课题，企业应有持续的战略以推动这项工作。
生态圈的合作机制
生态圈关系建好以后，并不意味着企业就具备了良好的竞争能力。有些建立了资本层面的合作关系的企业，有的也不知道如何很好地利用这一合作关系结构。要真正建立起好的生态圈合作关系。企业应该建立的能力包括：
一是对战略资源的分析与组织能力。企业一定要知道自己最需要的战略资源是什么?哪些战略资源在未来决定了企业的成败。这些战略资源应以什么样的方式整合进企业的战略布署中。这些战略资源如何应用才会使企业利益最大化。在明确了相关问题后，有效地把各项能力组织应用到企业的战略执行中。这些问题看似简单，事实上要做好需要企业具有长期良好的决策分析与战略管理功底。
二是战略资源的合作体系建立。生态圈战略资源的整合，对企业内部的运行机制是一个综合的考验。一些战略资源的接入，必须要企业内部体系的对接。这也是很多企业在进行资源整合时，往往无疾而终的重要原因。因为企业内部的人，内部的机制对这些外部业务、外部资源、外部技术的进入是有天生的抵抗与对立心理的。比如企业内部的信息团队，对接入一个其它的同类信息体系往往都比较抗拒。
三是冲突处理机制。生态圈里的各种资源在进行战略整合的过程中，很多都面临和原有业务原有工作的冲突。这本身就是很正常的。因为外部资源本身就不是为企业建立的，而是有其独立的战略目标、业务模式与运行机制。如果不能够处理好冲突，则大量资源其实无法接入。而要处理好这样的冲突，不能只靠领导意志。领导的意志不可能渗透到每一个经管管理的细节。它需要企业从整体的运作机制进行改变，把企业转变为一个有外部资源接入能力的企业。这种能力的建立也是非常综合的，具备这种能力的企业，才会机会在未来的企业发展中，大量进行生态圈的资源整合，实现企业综合竞争力的快速发展。
生态圈资源整合的能力
要进行生态圈的资源整合，必须建立一个互利共赢的体系。这里最重要的有几个方面。
一是要有互利共赢的蓝图。无论资金型合作，还是战略型的合作，还是多维度的合作，基础都是共赢，是一种资源交换。在此过程中，企业必须设计出一套一加一大于二的商业模式体系。最终才可能吸引生态圈里的其它企业与企业建立各种形式的合作关系。
二是要有一定的实力。虽然并非有实力的企业才能进行生态圈的资源整合，但至少应有一点。事实上很多实力不大的企业同样进行了生态圈的资源整合，而且做得比很多有实力的企业要好得多。
三是企业形象建设。企业要在其生态圈进行资源整合，一定要得到其它企业的信任。没有谁会去和一个自己不信任的企业进行深度的合作。而一个企业的形象是长期建设的结果。因此，良好的企业形象是企业进行生态圈资源整合的基础。它是企业的软实力。
四是人脉关系的建立。企业要进行生态圈的资源整合，人脉关系是很重要的。因为这样的整合是以人为纽带连接起来。特别是企业的核心高管，没有足够的人脉，生态圈的范围就不够宽，企业都不知道和谁去整合。没有两个企业高管间的相互信任，企业也不可能紧密合作。
五是合作伙伴的选择。企业应该选择最优的合作伙伴。一个企业在其生态圈中的合作关系建立，不可能是无限制的。因为企业本身可以用于交换的资源是有限的，哪怕企业能够整合利用一家外部资源去与另一家外部资源进行交换，以服务于自己的企业。因此，企业必须面对取舍，一定要有准确的把握能力。同时，对合作伙伴的企业文化、高层管理人员的人品、合作诚意、核心业务情况等等都应该有清楚的了解。什么样的人、什么样的企业应合作到什么程度，应该有一个明确的判断。否则可能会选错合作伙伴，浪费时间，甚至带来严重的后果。
生态圈是一个宽广的空间。在这个领域，企业有很大的整合空间。未来，具备在生态圈进行持续有效的资源整合能力的连锁药店。将会具备越来越大的竞争优势有机会实现跨越式的发展。
