医药物流中心的药品仓库管理和其他行业最大的不同之一就是受GSP规范的管理，GSP规范了药品仓库管理的各个方面，从入库到出库，要严格执行，否则会出问题的。接下来针对每个环节都做出详细的小解，以便大家能更牢靠的铭记。

　　GSP记心中，严格照执行，冷链更重要，安全第一位。

　　【解析】

　　医药物流中心仓储管理和其他行业最大的不同之一就是受GSP规范的管理，GSP规范了仓储管理的各个方面，从入库到出库，要严格执行，否则会出问题的。新版GSP对冷链要求更高，这块也是目前医药物流的短板，无论技术还是理念都还需要提高。对于医药物流人来讲存储搬运的是药品，关系到百姓的身体健康，质量很重要，切记切记。

　　安全包括仓库建筑安全、设备安全、人员安全、货物安全、质量安全等，无论从哪个方面讲安全都是第一位的，只要出现安全问题，后面一切都面谈。

　　管理体系化，岗位职责明，绩效考核严，奖罚要分明。

　　【解析】

　　现在很多医药物流中心仓储管理还比较粗放，人治的还比较多，管理体系化建设的任务还比较重，现代化企业治理体系建设还有很长的路要走。和中国很多企业一样往往存在岗位职责与工作流程不清晰，职责交叉、混乱与漏项的情况等情况，因此要根据企业的战略和市场环境制定出符合企业发展的组织架构(扁平化、矩阵化、项目制是趋势)，理清部门职责，明确岗位职责，梳理工作流程与标准，提升工作效率。仓储管理对的人多是文化水平比较低的人，素质和觉悟一般不高，因此要管好这些人必须做到奖罚分明、相对公正、公平，有严格、明确的绩效考核方案(符合公平、公开、公正原则)，计件考核是同行通行的做法。对于一线人员来讲经济物质(钱)对其工作积极性和工作质量的影响最大，要用好这个手段，有的公司员工工资水平较同行高，但是罚也是很重，通过比较这些公司往往员工的满意度较高，公司效率也相对高一些，公司管理也相对好一些，这个值得有些公司借鉴。

　　协同上下游，重视供应链，来货有计划，出库可平衡。

　　【解析】

　　医药流通企业的物流处于医药供应链中最弱的环节，两头大中间小(上下游强势：上游厂家经常压货，医院不敢得罪且订货要求高)，最没有话语权，整个医药流通供应链管理(采购管理、库存管理、采购执行等)水平还不太高(整个供应链库存天数往往要好几个月，有的甚至超过一年)，加上有些公司对采购及销售的考核方案倾向以及整个运输水平不高，导致物流出现出入库作业集中、波动大、不均衡、计划性差(如：入库量月头大且集中，出库量月末大，周一出库量大，春节、国庆节节前出库量大等)。虽然上述的因素客观存在，但应该打破传统观念，用供应链协同思维去推动供应链协同，只有做好供应链协同才能从根本上改变现有忙而乱的局面，才能真正做到精益供应链，物流成本才能更低：

　　(1)采取采购预约制、开放周末收货、与采购按周分解采购执行计划等手段，使来货计划性更强，量做到相对平衡;

　　(2)尽最大能力和下游客户做好送货计划，相对平衡作业量，这个的确难，尤其是二级以上医院，但也不是没有成功的案例，关键看如何协同，如何让下游客户也感受到好处，相对电商来讲其实医院订货的规律性还是很强的，关键是我们要突破固有的一些观念和想法，敢于去突破，敢于去试。在下游送货计划方面零售业态做得比较好，特别是直营店多的零售连锁公司，在这些公司的仓储管理相对其他业态来讲更具有规律性、计划性，波动性相对小一些，作业量也相对平衡些。

　　计划要做好，多行计划事，少做紧急事，按部就班行。

　　【解析】

　　在做好供应链计划的基础上排程作业计划，在作业计划基础上在做人员及资源计划，这样仓储就会按部就班，否则就会忙于应付，给人感觉就是忙而乱。仓储管理的其他工作也要做好相应计划，如年对工作计划、月度工作计划、周工作计划，且要层层分解，层层落实，计划执行情况要监督。多做计划事情，少做紧急事情，不要当救火队长。

　　流程要清晰，作业标准化，风险管控好，应急预案立。

　　【解析】

　　仓储管理流程、作业流程要清晰明了、不漏、不乱，作业要标准化，每个岗位要有明确的作业标准，能用系统固化的要用系统固化，只有作业真正标准化了才能保证不同人执行后有相同的结果，很多医药仓储企业往往这点没做好，很多问题也是出现在标准化程度不够上面的。

　　对于医药物流中心仓储管理来讲存在质量、安全等多个风险点，一定要建立严密可执行的风险管控体系，并且要相应的监督执行制度，保证风险管控体系能够落地执行。对于可能出现的风险要建立好相应可执行的预案，预案不是纸头，不能停留在文字上，一定要定期演练，并且根据实际情况定期调整完善应急预案。

　　要有全局观，注重小细节，管理军事化，关键在践行。

　　【解析】

　　仓储管理虽然是四堵墙之内的是，但是作为仓储管理者一定要打破四堵墙，跳出去，用全局观念来处理事情，做计划，做沟通，举个例子来说，如果不考虑配送环节紧紧从仓储环节考虑，出库集货完全没必要按照发车顺序摆放，但如果不按发车顺序摆放后面装车就麻烦了，所以作为仓储的管理者无论是总监，还是经理、主管都应该具有全局观。

　　众所周知细节决定成本，对于仓库管理尤其这样，只有每个细节做到位了，才能产生完美的结果。

　　笔者和诸多仓储各级管理者沟通过，也切身体会，仓储动不动就是好几百人，甚至上千人，管理最好要军事化，强调步调一致，强调执行力，只有这样才能出高效。

　　一句话：光说不练假把式，一些行动听指挥，执行执行还是执行。精益文化在，全员行改善，浪费要去除，成本自然低。

　　【解析】

　　仓储管理一定要用精益文化、精益化理念推动全员改善，推动日日改善，推动人人精益事事精益，推动精益求精，提高系统解决问题的能力。要通过制度(如合理化建议提案制度、精益化项目管理制度、精益化项目奖励制度等)和文化导入把精益思想深入到每个人头脑中，发动全员消除医药物流中心八大浪费(等待浪费、空间浪费、动作浪费、搬运浪费、库存浪费、能耗浪费、流程浪费、返工浪费)，并形成公司的文化，这样坚持下去效率会逐步提升，成本会逐步降低。

　　注重人性化，调动积极性，服务心中记，成功就在即!

　　【解析】

　　仓储管理虽然强调军事化管理，但是也要强调人和人的不同，要有一定的灵活性，注重人性化，在不违反原则和公司制度的情况下适当人性化非常有必要，不仅仅只把员工当成工作机器，更要关心员工生活(如外地员工孩子入学)，同时要建立员工职业发展规划，并辅导员工成长。只有团结了一班人，让大家有归宿感，才会调动大家的积极性，才会有凝聚力，才会有向心力，这样的团队才会战无不胜，才会敢于向困难亮剑。

　　小编总结：信息在现代医药物流中心药品仓库管理环节越来越重要，作为仓储管理者要了解信息，并且善于应用信息手段，只有通过信息才能实现实时、及时、透明、高效、可控，物流本身就是服务行业，在目前医药流通行业中物流更是服务部门，所以信息化就显得尤为重要，能为更多服务人员建立更适合企业发展的医药软件管理系统。